Restructurations des ADO et EIFI, Centre de qualité de données, Mayotte, les astreintes, l’attractivité de la DGFiP, la formation, la gestion de la dette technique et le bilan de l’enquête annuelle satisfaction informatique. Pour tout savoir – ou presque – sur le groupe de travail fleuve du 25 novembre… suivez le guide !
Ce GT était placé sous le signe des RH : comment se débarrasser des agents dont on ne veut plus, comment en recruter de nouveaux, comment réaliser les tâches dont personne ne veut, comment les former…
D’une manière générale, direction et organisations syndicales arrivent à s’entendre sur le constat : baisse des effectifs informatiques malgré la promesse ministérielle de sanctuariser cette activité, nécessité de s’adapter aux évolutions technologiques, dégradation de la qualité des applications, obligation de maintenir la charge de travail à un niveau acceptable…
Mais pour ce qui est des solutions et de leur mise en œuvre, les points de vue restent difficiles à rapprocher. Les discussions achoppent notamment sur le recours aux contractuels ou pire, aux prestataires. Fidèle au discours ministériel et à la LTFP (Loi de Transformation de la Fonction Publique), la direction y voit la solution à tous ses problèmes quand les OS font le constat de la difficulté de les recruter au niveau de compétences requis puis de les fidéliser une fois formés.
Le dialogue bute aussi sur l’absence de diagnostic partagé concernant les restructurations engagées par la DGFiP et leurs conséquences. Le bilan, lorsqu’il y en a un, n’est jamais confronté aux objectifs initiaux de la réforme. Et les indicateurs retenus sont loin de pouvoir en saisir toutes les répercussions. Le dialogue a d’autant moins de chances de s’établir que ces GT ne sont qu’une chambre d’enregistrement des initiatives prises en amont et de leurs conséquences.
La direction se dit ouverte au débat et à la discussion. Mais en pratique, elle vante ses avancées et défend son bilan face à des organisations syndicales qui en voient surtout les limites et les répercussions sur les plus fragiles. La seule vertu de ces échanges est d’éclairer le mécanisme des prises de décisions pour espérer anticiper sur ce qui pourrait suivre. Une fois de plus, nous nous sommes plaints de l’envoi tardif des fiches (moins d’une semaine à l’avance alors que ce GT avait été reporté). La direction s’est défendue en expliquant qu’elle-même agissait dans l’urgence pour nous fournir les informations les plus à jour possible, malgré des conditions de travail extrêmement tendues. Il faut bien admettre aussi que les réductions d’effectifs finissent par toucher tous les services : faute d’avoir reçu les convocations à temps, et les conditions d’accès à Bercy s’étant durcies, nous avons eu toutes les peines du monde à rejoindre la salle de réunion. Cet obstacle ayant pu être levé à temps, nous avons néanmoins pu traiter l’intégralité de l’ordre du jour.
Sommaire
Fiches n° 1 & 2 : restructurations des ADO et EIFI
Si l’on s’en tient aux chiffres présentés, le bilan est satisfaisant : chacun a retrouvé ou est en passe de retrouver un poste de son choix, puisqu’il faisait partie des vœux de mutation. Pour un peu, le personnel concerné devrait même être reconnaissant à la direction d’avoir ainsi pu donner à leur carrière un nouveau départ. La perception des intéressés est toutefois bien différente. La violence des annonces pour un public qui n’a, le plus souvent, rien vu venir a été rappelée. Pour les services ADO, en particulier, au lieu de lisser la baisse de charge pour limiter les conséquences par les départs en retraites, on a au contraire fait le choix de recruter des contractuels pour hâter la fin de l’activité. Les annonces sont intervenues alors que les services fonctionnaient à pleine charge.
Mais le plus problématique est le manque d’anticipation, à tous les niveaux, qui ne laissait ensuite que peu d’options ouvertes. Les agents concernés n’avaient, pour la plupart, reçu aucune formation depuis des années. Souvent recrutés sur place, dans les ESI, ils n’avaient aucune connaissance des autres métiers du réseau de la DGFiP. La concomitance de la mise en place du NRP a rendu les priorités accordées inopérantes dans un contexte où tout le monde était devenu prioritaire. Pire, certains ont pu être reclassés sur des postes qui disparaissaient l’année suivante.
En conséquence, les départs en retraite ont été plus subis que choisis. Les tâches identifiées par les DDFiP/DRFiP n’avaient pas toujours de consistance et certains se sont retrouvés à exécuter des missions fantômes dans des bâtiments fantômes. D’autres cherchent encore leur place dans les services que le hasard leur a assigné. Chacun se résigne à son sort mais ce n’est pas pour autant que tout se passe dans l’enthousiasme.
De manière à tenter d’objectiver le fossé qui sépare les chiffres de la direction de la perception des agents, l’alliance CFDT–CFTC Finances publiques a suggéré de comparer le taux d’absentéisme de la population concernée à un groupe d’agents démographiquement comparable (mais non soumis au stress des restructurations). L’administration n’ayant pas donné l’impression de vouloir donner suite, nous en resterons donc probablement à ce constat de désaccord.
Pour conclure, on remarquera que les agents concernés étaient pour l’essentiel des femmes, de catégorie C et en poste depuis plusieurs dizaines d’années. En matière de lutte contre les inégalités et les discriminations, qui sont au cœur du discours de la DGFiP, on doit pouvoir faire mieux. D’où l’impossibilité pour la direction d’admettre que les conséquences sont loin d’avoir été toutes positives pour les intéressées.
Fiche n° 3 : centre de qualité de données à Montbard
A l’heure du « big data », la DGFiP a entrepris de valoriser ses données et de rationaliser leur exploitation. Le problème est qu’elle a longtemps été assez peu regardante sur la qualité de ce qu’elle engrangeait, s’en remettant aux services pour corriger les erreurs d’adresse ou d’état civil. Dans un premier temps, pour arriver à fonctionner malgré les réductions d’effectifs, elle a travaillé à fiabiliser ses référentiels. Mais pour pouvoir croiser les informations et les utiliser à d’autres fins, elle est obligée de passer à la vitesse supérieure. D’où la mise en place de ce centre destiné à faire à la chaîne ce qui se fait déjà de façon plus ou moins artisanale et de moins en moins bien dans le réseau : en centralisant, nous dit-on, on rationalise et on augmente la productivité.
Nous n’avons pas vraiment d’autre choix que d’accepter la logique de la démétropolisation voulue par le gouvernement : la DGFiP crée des centres là où on lui demande de le faire et elle y transfère la charge correspondant à la taille de ceux-ci. Par contre, nous ne pouvons que nous étonner du résultat auquel on aboutit : un centre informatique dans lequel on recrute expressément des non-informaticiens ; rattaché, pour des raisons fonctionnelles à l’ESI de Clermont (situé à 300 km et six heures de train) alors qu’on est à proximité de celui de Dijon ; qui occupera 15 agents (25 à terme ?), ce qui ne risque pas de bouleverser l’emploi local même si, comme le permet la LTFP, ce seront pour certains (la plupart ?) des contractuels ; pour exécuter un travail digne des « Temps Modernes » de Charlie Chaplin. Nous avons bien du mal à comprendre ce qu’on peut construire de durable de cette façon-là mais la direction n’en démord pas : la donnée c’est le pétrole du XXIe siècle et ce centre offrira à ceux qui le rejoindront un avenir radieux.
Interrogé sur la façon dont ces postes seraient pourvus, le directeur a admis qu’on n’allait peut-être pas se bousculer pour rejoindre cette résidence, mais que les sorties d’écoles permettraient de pallier le manque d’enthousiasme si nécessaire. Il n’y aura pas non plus à craindre de concurrence entre ce service et les différentes cellules de fiabilisation existantes : celles-ci sont constituées d’informaticiens à même de mettre à jour les bases alors qu’à Montbard il ne sera fait que de la saisie.
Nous ne contestons pas qu’il faille améliorer la qualité des informations contenues dans nos bases, ne serait-ce que parce que, la poste ayant suivi la même politique de réduction des effectifs grâce à la lecture optique et à l’informatisation, elle est de moins en moins capable de distribuer des courriers à l’adresse approximative. Nous pouvons néanmoins craindre que la mission de Montbard soit essentiellement de constituer les jeux de données qui serviront à entraîner les IA qui, en retour, justifieront de fermer ce service. Si c’est vraiment ce que cache le discours vendeur sur l’« ère de la data », on ne peut que déplorer que dans le même temps on ferme, dans les conditions rappelées ci-dessus, des services ADO qui auraient très bien pu réaliser ce travail. Au demeurant, les techniques évoluent rapidement, l’engouement pour les données pourrait rapidement retomber, les contraintes juridiques se renforcent régulièrement… l’aventure risque donc de ne pas durer. Ce n’est évidemment pas ce que nous souhaitons, mais nous sommes réservés sur l’avenir de cette implantation dont la pérennité nous semble hasardeuse.
Fiche n° 4 : rattachement à la DiSI Sud-Est Outre-mer des effectifs informatiques de Mayotte
Il s’agit d’accueillir dans la sphère informatique des agents dont le statut est pour l’instant hybride puisqu’ils sont rattachés à la DRFiP. D’une manière générale, l’alliance CFDT–CFTC est favorable à l’application de règles claires et opposable : les situations de flou profitent rarement aux agents. En l’espèce, cependant, les organisations syndicales se sont relayées pour rappeler la situation très particulière de l’île et la nécessité d’une gestion au plus près des contraintes du terrain. Nous avons été écoutés poliment mais les décisions sont prises et la direction s’en remet au doigté de la DiSI SEOM. Le principe d’uniformisation prévaudra donc, une fois de plus, sur le principe de réalité.
Fiche n° 5 : astreintes
Le dispositif d’astreinte de la DGFiP souffre d’un certain nombre de défauts : périodes trop longues, rémunération peu attractive et procédures trop rigides, notamment. Pour chacun de ces griefs, la direction a une réponse toute faite : les agents concernés sont rarement appelés. Il n’est donc pas utile de prévoir un week-end de repos après quatre jours d’astreinte en semaine, il n’est pas nécessaire de mieux les rétribuer puisqu’ils sont payés à ne rien faire et comme, pour la même raison, ils manquent d’entraînement et d’autonomie, il faut leur fournir un cadre qui ne laisse aucune place à l’improvisation. Les incidents qui se produisent n’ayant pas toujours le bon goût d’avoir été prévus et documentés, on aboutit ainsi à un mécanisme d’une efficacité discutable et d’un intérêt limité pour les informaticiens sollicités.
Pour ajouter à la confusion, le dispositif sert également à couvrir les interventions planifiées en dehors des horaires de travail. Du coup, on ne sait plus trop quelle est la contrainte que la prime d’astreinte rétribue. Et les questions posées lors de cet échange montrent qu’un peu partout les directions sont obligées de « bricoler » pour essayer de faire coïncider le seul outil dont elles disposent avec les besoins. D’autant que le faible niveau des primes limite le nombre de volontaires, ce qui génère des tensions dans les services concernés.
Dans une exploitation « normale », l’astreinte est une activité à haute valeur ajoutée qui nécessite compétence et autonomie, et tire les équipes vers le haut. A la DGFiP, on semble ignorer qu’en refusant une prise de risque limitée on prend celui de scléroser les exploitations, et donc de se retrouver confronté à des problèmes beaucoup plus sérieux. Nous ne pouvons que souhaiter que les nouvelles astreintes qui vont être mises en place fasse prendre conscience que la voie suivie n’est pas la bonne. Mais tant que le coût pour le réseau des arrêts applicatifs ne sera pas mieux évalué, il ne sera pas possible de sortir de la logique minimaliste qui gouverne les décisions en la matière.
Invoquant des problématiques de sécurité, la Direction n’a pas souhaité communiquer la liste des applications concernées par le dispositif des astreintes. Or, en son absence, comment s’assurer de la pertinence de celles-ci ? Nous nous sommes associés aux autres OS pour demander à ce que cette liste, qui est pourtant communiquée aux instances des DiSI, nous soit néanmoins fournie d’une manière ou d’une autre.
Fiche n° 6 : attractivité des métiers informatiques de la DGFIP – Actions de communication externe
Tout le monde est conscient du manque de candidats se présentant aux concours informatiques de la DGFiP. Il en résulte des recrutements insuffisants et à un niveau trop faible. On peut attribuer cette situation à la piètre attractivité des métiers et des carrières de notre administration, mais la direction préfère invoquer le manque de notoriété de nos sélections. La fiche soumise mettait donc l’accent sur la communication, spécialement en direction des étudiants. Dépliants, réseaux sociaux, salons, LinkedIn, actions auprès des universités et des écoles : tout est prévu…
L’objectif affiché et défendu est de recruter des jeunes, idéalement issus d’écoles d’ingénieurs et aptes à rejoindre immédiatement les équipes de la DTNum pour y faire de l’IA et du Big-data. Cette cible est-elle atteignable ? L’alliance CFDT–CFTC Finances publiques en doute fortement : un jeune en sortie d’école négocie en priorité la rémunération, la nature du travail à accomplir et la localisation géographique. En rejoignant la DGFiP par concours, le salaire est connu (et bien souvent inférieur à ce qui est proposé dans le privé) et les deux autres paramètres largement aléatoires. Autrement dit, cette action de communication vise au mieux le recrutement de quelques contractuels que nous ne parviendrons pas à fidéliser.
Au surplus, cette démarche ne semble pas en phase avec les besoins. Malgré une situation qui devient critique, le renouvellement des PSE des ESI de province ne fait clairement pas partie des priorités. Nous avons tout de même suggéré qu’un public plus âgé pourrait être plus réceptif à un discours sur les conditions de travail et la stabilité de l’emploi. Il nous a été répondu que les recrutements de personnes usées par vingt ans de travail en sociétés de services n’avaient pas été des réussites. Les intéressés (parmi lesquels certains se trouvaient autour de cette table) pourront apprécier comment, à la DGFiP, on est capable d’extrapoler à partir d’un ou deux exemples malheureux qui, au demeurant, mettent davantage en cause les procédures de sélection que la valeur des candidats. Au-delà du côté blessant de la réponse, on y retrouve l’éternelle contradiction entre le discours sur l’allongement des carrières et l’incapacité des employeurs en France à créer les conditions d’une fin de carrière sereine.
Mais ce qu’on peut surtout regretter dans l’approche retenue, c’est qu’on se contente d’une définition théorique du candidat idéal au lieu de regarder l’existant : qui sont les informaticiens qui ont rejoint la DGFiP ? Pourquoi ont-ils fait ce choix ? À quel âge ? Lesquels s’intègrent le mieux ? Nul doute qu’en faisant cette analyse on parviendrait à savoir quelles populations il est préférable de cibler. Faute de quoi on risque d’entendre encore longtemps la direction se plaindre qu’elle n’arrive pas à recruter à la hauteur de ses ambitions…
Fiche n° 7 et annexes : évolutions de la formation continue et initiale pour répondre aux nouveaux besoins
Recruter des compétences, c’est bien, les entretenir, c’est mieux. Cette septième fiche venait utilement rappeler que la formation était à la fois un critère d’attractivité et la condition pour que les recrutements opérés puissent apporter une aide efficace dans la durée.
Concernant la formation initiale, on se rend enfin compte en haut lieu que la nature et la durée des épreuves des concours font que les promotions sont constituées d’individus dont le niveau est très hétérogène, ce qui pose des défis aux équipes pédagogiques de Toulouse. Il est donc question d’amener les stagiaires à travailler ensemble et à s’entraider, de manière à établir le plus vite possible le socle de compétences communes sur lequel l’enseignant pourra ensuite s’appuyer. Ce qui semble moins bien compris, en revanche, c’est que cette diversité est aussi une chance, à la fois parce que cela prépare à rejoindre des services tout aussi divers et parce que les compétences sont souvent complémentaires. Il est à souhaiter que l’équipe éducative puisse disposer des latitudes nécessaires pour profiter de cette configuration et insuffler un vrai esprit d’équipe.
Par ailleurs, il est prévu d’adapter les enseignements aux besoins en sortie d’école en associant les services centraux (DTNum, DPN) à l’élaboration du contenu des cours. Si les personnes sollicitées sont réellement déchargées de leurs autres responsabilités pour pouvoir consacrer à ces actions pédagogiques le temps nécessaire, nous y sommes évidemment favorables. Si, comme c’est l’usage, il s’agit d’une tâche supplémentaire attribuée à des équipes qui sont déjà sous pression, il est probable que les bonnes volontés ne tarderont pas à se décourager.
Pour la formation continue, elle est renforcée sur les grands sujets du moment (DevOps, IA, méthodes agiles…). Surtout, elle intègre une offre en ligne (Open Class Room). On peut évidemment craindre la mise en place d’une formation au rabais qui serait réalisée pour partie hors temps de travail. L’alliance CFDT–CFTC Finances publiques a donc rappelé son attachement à la formation en présence d’un enseignant en chair et en os. Ceci dit, l’effort pour proposer une offre diversifiée et pointue est réel, et nous nous en félicitons. Toute la question est de savoir si les informaticiens de la DGFiP pourront se saisir de cette opportunité : les tracasseries sur les frais de déplacement, ou le manque de disponibilité dans les équipes en sous-effectif chronique, pourraient bien empêcher cette initiative intéressante de rencontrer son public.
Fiche n° 8 : gestion de la dette technique : maintien en condition technique et modernisation
Pour l’essentiel, il s’agit des développements réalisés pour sortir au plus tôt du système d’exploitation GCOS. Une fois de plus, la direction a défendu ses choix dans un monde mouvant, sa prudence avant toute mise en production et la conscience avec laquelle elle dépensait l’argent du COM (Contrat d’Objectifs et de Moyens). Elle a aussi souligné la transparence dont elle avait fait preuve à l’égard des organisations syndicales en ce domaine. L’autre grand chantier concerne la migration des socles de CentOS vers Rocky Linux.
La « dette technique » reste vue comme un accident de l’« Histoire » qui va être aplani grâce à la manne du COM et au recours à des prestataires externes. Nous n’avons eu droit ni à une analyse des conditions qui avaient mené à cette situation critique ni, par conséquent, à une réflexion sur les mesures à prendre pour éviter que ces circonstances se renouvellent. Etant donné les problèmes de recrutement soulignés plus haut, le cycle d’obsolescence graduelle suivi d’un investissement massif pour redresser la barre en urgence, ne semble donc pas près de s’arrêter.
Concernant l’avenir des développeurs et administrateurs GCOS, la direction se montre confiante : ils sont qualifiés et n’éprouveront donc pas de difficultés à passer à Linux. Ce qui lui permet d’évacuer les questions embarrassantes sur les agents à qui on refuse des changements de postes parce qu’ils restent indispensables sur les applications vieillissantes mais pour lesquels la DG ne proposera sans doute d’autre issue qu’une reconversion à la hussarde dans quelques années.
Autre exemple d’impréparation, la fin programmée d’Oracle FORMS. La direction a fait longtemps preuve de procrastination, et commence seulement à montrer une volonté d’accompagner cette disparition planifiée par l’éditeur vers 2025. L’alliance CFDT–CFTC Finances publiques s’inquiète du devenir des agents des ESI et de centrale affectés à ces développements alors qu’ils n’ont pour l’instant aucune visibilité sur la technologie/solution retenue. Les applications seront elles réécrites ou bien démantelées ? Pour l’instant aucune décision ne semble avoir été prise et même l’étude d’urbanisation de FIDJI n’est pas commencée à ce jour. Concernant l’application IR-CDA le silence est assourdissant quand on considère son caractère sensible pour la DGFiP.
Malgré leur bonne volonté les agents ne peuvent anticiper les formations dans un tel brouillard. La direction ne peut se contenter de dire que les cours appropriés leur seront dispensés le moment venu. Elle leur doit dès à présent les éclaircissements nécessaires pour leur permettre de se projeter.
Fiche n° 9 : enquête annuelle de satisfaction informatique – Bilan
participation : les non-répondants consultent-ils régulièrement leur messagerie personnelle ? Sont-ils trop affairés pour avoir le temps de répondre ? Trop désabusés pour penser que leurs doléances seront entendues ? La direction répond que ces questions sont vaines et qu’avec 26 000 réponses, l’échantillon est nécessairement représentatif. Il est permis d’en douter et même une lecture rapide fait apparaître des biais de recrutement importants : les catégories A et A+ sont surreprésentées par rapport aux B et plus encore par rapport aux C ; les métiers et services ne sont pas équitablement représentés ; etc. Nos interlocuteurs ne sont pas parvenus à nous convaincre que cette méthode permettait d’identifier à coup sûr les besoins les plus pressants.
Conclusion
Nous le savions déjà, la DGFiP ne se préoccupe guère de la fracture numérique et des 20 à 30 % de citoyens que la marche forcée vers l’automatisation et la dématérialisation des procédures laisse sur le bord du chemin. Ce qui ressort de plus clair de cette longue journée de débats, c’est que nous ne voyons pas davantage en interne se déployer une vision qui englobe anciennes et nouvelles applications dans une informatique inclusive :
- Malgré les annonces fracassantes, pour le réseau, les promesses d’aide de l’outil informatique se résument
à une complexité croissante et à justifier les suppressions de postes. - L’adoption, pour des raisons économiques, des méthodes « agiles » qui devraient logiquement rapprocher les utilisateurs des informaticiens, ne remet en cause ni les procédures ni les structures qui empêchent de recueillir efficacement les informations de terrain.
- La mise à jour bienvenue de l’offre de formation passe sous silence les difficultés des équipes sous
pression à libérer le temps nécessaire pour y assister, comme à se faire rembourser les frais de
déplacements correspondants. - Tout en affirmant croire au potentiel de ses équipes informatiques, la direction supprime des postes et recrute massivement des contractuels, au risque de créer les conditions de la prochaine dette technique.
Pour l’alliance CFDT–CFTC Finances publiques, il est possible de faire beaucoup mieux et de donner de réelles perspectives à des équipes qui sont, trop souvent, confinées dans les difficultés du quotidien. Ainsi peut-être se trouveraient résolus les lancinants problèmes de recrutements.
